Читать онлайн «Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей». Страница 98

Нам все же удалось принять на работу одного хорошего специалиста, Цезаря Бриа. Цезарь работал консультантом по программному обеспечению в компании Bain. Он пришел поговорить о работе, поскольку услышал о нашей компании от друзей и хотел стать полноценным сотрудником, а не давать консультации время от времени. Присоединиться к нашей компании его убедил тот факт, что на кофейном столике лежал непогашенный чек от компании HP на сумму 500 тыс. долл. Он понял, что, если наша компания не торопится получить деньги по чеку в течение нескольких дней, значит, дела у нас идут действительно неплохо.

Однако была и еще одна причина, по которой мы обратились к венчурным капиталистам. Когда я призывал людей устроиться на работу в нашу компанию, то говорил примерно следующее: «Приходите к нам. Если вы будете работать хорошо и удовлетворите требования заказчика, то сможете получать от 150 до 200 тыс. долл. в год. Наша компания всегда сможет удовлетворять заказчиков без больших затрат. Вы получите долю от прибыли, у нас хорошие офисы и домики для отдыха на побережье и на горнолыжном курорте. В этих домиках имеют право отдыхать все сотрудники. Мы одна команда и отлично проводим время вместе».

Однако многие сотрудники чувствовали себя обманутыми, поскольку каждый день читали о людях, проработавших в какой‑то компании всего полгода и ставших обладателями акций на сумму 20 млн долл. в результате первичного размещения ее акций (IPO). Меня спрашивали, почему мы не проводим IPO, а я отвечал, что наша компания приносит прибыль и не требует вложения инвестиций.

Однако в результате совместного действия двух сил (заказчиков и персонала) мы стали задумываться над тем, что, возможно, сто́ит раздать сотрудникам опционы на приобретение акций как часть материального вознаграждения и попытаться провести IPO. Показатели выручки и прибыли нашей компании (20 млн долларов и 3–4 млн долл. соответственно) превышали показатели любой ИТ‑компании до момента проведения IPO. Несмотря на стремительное расширение ArsDigita оставалась прибыльной, и нам приходилось платить налоги с прибыли. Однажды мы даже заранее заплатили арендную плату за помещение на год вперед, чтобы уменьшить сумму налогов. Компания выросла за год на 500 процентов, мы получали невероятно крупные суммы наличными и вынуждены были искать способ потратить эти средства, пока их не обнаружит налоговая служба.

Поэтому мы провели переговоры с несколькими андеррайтерами, которые с предельной откровенностью заявили, что не станут заниматься подготовкой нашей компании к первичному размещению акций. Мы удивились – ведь у нашей компании был самый большой доход по сравнению с теми, что провели IPO за последние полгода.

Ответ андеррайтеров был таков: «Мы получаем процент от сделки. Чем больше сделок заключим, тем больше прибыли получим. Если мы начнем подготовку к тому, чтобы сделать вашу компанию публичной, то потеряем много времени на проверку благонадежности ее финансового состояния. Нам придется исследовать вашу бухгалтерию и поговорить с заказчиками, чтобы убедиться в том, что компания надежная».

Мы ответили, что в этом нет ничего особенного, ведь такая процедура проводится для любой компании.

«Нет, в случае со всеми остальными компаниями мы просто смотрим на имена венчурных капиталистов, которые их поддерживают, и если видим такое имя как Клейнер Перкинс, то просто проводим IPO без каких‑либо проверок. Мы не имеем ни малейшего понятия, чем занимаются эти компании, ни малейшего представления об их клиентах и уровне их удовлетворенности. Мы не проводим никаких исследований финансового состояния таких компаний, просто обеспечиваем для них проведение IPO и получаем свой гонорар. За то время, которое потребуется на изучение дел вашей компании, мы проведем IPO для пяти‑шести компаний, поддерживаемых венчурными капиталистами. Извините, но ваше предложение нас не интересует».

Это был тревожный сигнал, и теперь‑то я понимаю, почему обанкротилось так много компаний, которые провели первичное размещение акций на бирже. Они никогда не были прибыльными и не могли стать прибыльными, однако андеррайтеры не изучали финансовую деятельность этих компаний.

Я обратился за помощью к Цезарю Бриа и еще одному специалисту с дипломом магистра делового управления бизнесом Гарвардского университета, чтобы наладить связи с венчурными капиталистами, которые предлагали нам свои инвестиции. Я инженер. В Массачусетском технологическом институте принято поручать решение задач специалистам в той или иной области. Если во время поездки в компании пяти человек автомобиль сломается, то профессор математики не станет копаться в моторе, если в салоне окажется профессиональный механик. Я размышлял следующим образом: «Венчурные фирмы заявляют, что увеличат стоимость нашей компании и их инвестиции принесут только пользу, однако мне сложно оценить правдивость таких заявлений, поэтому предоставлю право принять решение тем людям, которые получили диплом в области бизнеса. Они должны лучше разбираться в этих вопросах».

Возможно, следовало выбрать венчурную фирму под названием Summit. Ее представители вели себя очень скромно. Они обратились к нам со следующим предложением: «Мы не знаем, как вы руководите своей компанией, но знаем, как обратиться к инвесторам, получить от них финансирование и передать эти средства руководителям компании, которые доказали свою способность получать прибыль (как это сделали вы). Мы не собираемся “учить” вас, что нужно делать и нанимать кого‑то для вас, поскольку не разбираемся в этом. Зато знаем, как получить деньги у пенсионных фондов, передать их вам и как провести переговоры с андеррайтерами».

Поступило и другое предложение от венчурных фирм Greylock и General Atlantic Partners, которые отправили своих старших партнеров, чтобы те рассказали нам о своем успешном опыте в создании компаний и управлении начинающими компаниями. И я подумал, что не хочу быть генеральным директором, который постоянно указывает людям, что им делать, и постоянно ездит в командировки. Меня вполне устроила бы должность технического директора, рядом с которым есть отличная команда, управляющая компанией вместо меня». Эта идея пришлась мне по душе, а наши ребята с дипломами MBA сказали, что имена компаний Greylock и General Atlantic Partners известны в мире бизнеса и эти компании действительно могут нам помочь. Однако их условия финансирования были немного хуже условий фирмы Summit. Если бы мы приняли предложение этой компании, то я мог бы продать им часть своих акций и получить наличные. Теперь‑то я знаю, что это было бы очень кстати. Например, в случае конфликта с венчурными капиталистами едва ли вам захочется получать зарплату в 130 тыс. долл. в год, в то время как они будут распоряжаться активами вашей компании, стоимость которых составляет миллиарды долларов.

Однако я предоставил право решения нашим специалистам в области делового администрирования, и они выбрали Greylock и General Atlantic. Возможно, это решение было бы удачным, не будь старшие партнеры этих фирм настолько обеспеченными людьми, что не хотели занимать должности в советах директоров тех компаний, куда они вкладывали средства. И зачем им это нужно? У каждого из них было по шесть домов в лучших регионах США. Их приглашали на Всемирный экономический форум в Давосе. Зачем этим людям присутствовать на заседаниях совета директоров моей компании? Даже мне иногда становилось ужасно скучно, хотя я привык присутствовать на собраниях совета директоров собственной компании.

В результате для участия в заседаниях нашего совета директоров венчурные капиталисты делегировали людей невысокого ранга. Один из них раньше работал консультантом по менеджменту в компании Bain. Прежде он никогда не руководил компанией и, главное, никогда не нес ответственность за получение прибыли. Кроме того, этот представитель Greylock никогда не создавал компании, как и представитель в совете директоров от компании General Atlantic. Перед тем как перейти на работу в эту фирму, он был менеджером среднего звена в крупной компании. В совете директоров нашей компании оказались люди, не имевшие представления о ведении бизнеса.

Если у вас есть киоск по продаже лимонада, то вы должны продавать лимонад дороже, чем вам обошлось его приготовление. В действительности только это и нужно знать об управлении компанией. Для нашей компании было бы намного лучше, если бы в совете директоров оказался менеджер ресторана «Макдональдс». По крайней мере он умеет считать.

Люди в нашем совете директоров всю свою жизнь работали по найму. Невозможно превратить наемного работника в бизнесмена. Работник заботится лишь о том, чтобы был доволен его начальник. Не имеет никакого значения, что подумают клиенты и как воспримут его действия держатели акций, но если начальник будет доволен, то подчиненный получит повышение. Такое мышление совершенно не похоже на образ мыслей бизнесмена, который беспокоится о своем клиенте, старается не потратить впустую его деньги, чтобы впоследствии продать ему еще больше своих товаров. У наемного работника и у бизнесмена совершенно разная психология.